MODELO DE CALIDAD EFQM

El último modelo visto en esta asignatura, ha sido el modelo de calidad EFQM. Es con el que estoy más familiarizada ya que ha sido en el que hemos profundizado mi grupo y yo. A continuación podemos ver de forma generaliza en qué consiste este modelo y cuáles son los criterios en los que se basa.

MODELO DE CALIDAD EFQM

Los conceptos fundamentales en los que se basa son la orientación hacia los

resultados y hacia el cliente, el liderazgo y la constancia de propósitos, la gestión por procesos y hechos, el desarrollo y la implicación del personal, el aprendizaje, la innovación y la mejora continua, las relaciones con los colaboradores y la responsabilidad social.

El uso principal del modelo es la autoevaluación, de la que se obtiene un conjunto de puntos fuertes y de puntos débiles susceptibles de mejora. Sobre esta base, y una vez realizado un trabajo de priorización, puede construirse un plan de acción tendente a realizar las mejoras correspondientes.

Para mejorar es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de la organización, estos aspectos son los denominados criterios.

CRITERIOS DEL MODELO EFQM:

CRITERIO 1: LIDERAZGO

El progreso real de la organización hacia la excelencia depende de manera fundamental del empuje del equipo de dirección.

Este criterio muestra la forma en que el equipo de dirección desarrolla la misión, la visión y los valores necesarios para el éxito a largo plazo. Cómo los materializa en compromisos personales expresados en acciones y comportamientos y cómo facilita y asegura que se alcancen, desarrollando y poniendo en práctica un sistema de gestión adecuado.

Subcriterios

Se ha de evaluar la forma en que:

1. a Los líderes desarrollan la misión, la visión y los valores, y actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia.

1. b Los líderes se implican para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

1. c Los líderes se implican con los clientes, colaboradores y representantes de la sociedad.

1. d Los líderes motivan, apoyan y reconocen al personal de la organización. A título de ejemplo, incluimos para este subcriterio las áreas de trabajo que propone

La EFQM, en las que se trata de analizar qué hacen los líderes de la organización para:

• Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.
• Ser accesible, escuchar activamente y responder a las personas que integran la organización.
• Ayudar y apoyar a las personas a hacer realidad sus planes, objetivos y metas.
• Animar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.
• Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de individuos y equipos, de todos los niveles de la organización.

CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Este criterio evalúa la planificación a medio y largo plazo: Cómo materializa la organización su misión y su visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados.

Subcriterios

Se ha de analizar cómo la política y la estrategia:

2. a Se basan en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los grupos de interés.

2. b Se construyen teniendo en cuenta la información obtenida de las actividades relacionadas con medidas de rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad.

2. c Se desarrollan, revisan y actualizan.

2. d Se despliegan de mediante un esquema de procesos clave.

2. e Se comunican y se implantan.

CRITERIO 3: PERSONAL

Los procesos considerados en este criterio se refieren a las relaciones de la organización con las personas que la constituyen, considerando a éstas tanto recursos como actores de aquélla.

Se ha de considerar cómo la organización gestiona y desarrolla los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial tanto para el trabajo individual como en equipo.

Cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y de su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Cómo se responsabiliza al personal y se le da autoridad, cómo se le remunera y reconoce y cómo se dialoga con él.

Subcriterios

Se debe evaluar cómo:

3. a Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos.

3. b Se identifican, desarrollan y mantienen el conocimiento y las capacidades del personal.

3. c El personal se implica y asume responsabilidades.

3. d Existe un diálogo entre el personal y la organización.

3. e Se recompensa, reconoce y cuida al personal.

CRITERIO 4: COLABORADORES Y RECURSOS

Son el núcleo de la gestión clásica. Las actividades examinadas en este criterio son también procesos pero, por su especificidad e importancia en toda organización, se desglosan separadamente del criterio 5.

Se debe evaluar cómo la organización planifica y gestiona sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, así como el funcionamiento eficaz de sus procesos.

Subcriterios

Se ha de contemplar cómo se gestionan:

4. a Las relaciones con los proveedores, con los colaboradores y con otros entes

Externos en apoyo del desarrollo mutuo y de la generación de valor.

4.b Los recursos económicos y financieros.

4.c Los edificios, equipos y materiales.

4.d La tecnología.

4.e La información y el conocimiento.

CRITERIO 5: PROCESOS

La gestión de los procesos constituye el auténtico núcleo del Modelo. Se debe examinar cómo la organización gestiona al principal de sus agentes: los procesos.

Subcriterios

Se ha de evaluar cómo:

5.a Los procesos se diseñan y gestionan sistemáticamente.

5.b Los procesos se mejoran, si lo necesitan, utilizando innovaciones de manera que se satisfagan completamente y se genere un valor creciente para los clientes y otros grupos de interés.

5.c Los productos y los servicios se diseñan y desarrollan basándose en las necesidades y expectativas del cliente.

5.d Se realiza la producción, distribución y servicio de atención de los productos y servicios.

5.e Se gestionan y mejoran las relaciones con los clientes.

CRITERIO 6: RESULTADOS DEL CLIENTE

Los clientes son quienes utilizan los productos o servicios de la organización, bien para consumirlos (clientes finales) bien para distribuirlos o para usarlos como entrada a su propia cadena de producción (clientes inmediatos).

La creación de utilidad para unos y otros (la satisfacción de sus necesidades) es el objeto de la actividad de la organización, tanto si ésta viene motivada por el lucro como por cualquier otra consideración.

El Modelo considera, por tanto, que es primordial para el éxito a largo plazo de la organización la percepción que sus clientes tengan sobre sus productos y servicios, sobre su utilidad, la facilidad de uso y otras características (incluso a veces inexpresadas) de los mismos, así como sobre la forma en que se desarrollan sus relaciones con la organización.

Igual que en los otros resultados, se evalúan también los indicadores internos que pueden predecir o ser consecuencia del grado de satisfacción de los clientes (por ejemplo, índices objetivos de calidad, número de reclamaciones, etc.)

A título de ejemplo se exponen las consideraciones que realiza EFQM en cada uno de los subcriterios que se indican a continuación.

Subcriterios

Se han de considerar:

6.a Medidas de percepción.

Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones.

Según el objeto de la organización, las medidas que pueden hacer referencia a la percepción de la organización por parte del cliente, pueden ser:

• La imagen general: accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento proactivo, capacidad de respuesta.
• Productos y servicios: calidad, valor, fiabilidad, innovación en el diseño, entrega, perfil medioambiental.
• Ventas y servicio postventa: capacidad y conducta de las personas de la organización, asesoramiento y apoyo, publicaciones para el cliente y documentación técnica, tratamiento de quejas y reclamaciones, formación sobre el producto, tiempo de respuesta, apoyo técnico, garantías.
• Fidelidad: intención de comprar nuevamente, voluntad de comprar otros productos y servicios de la organización, voluntad de recomendar la organización.

6.b Indicadores de rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos.

Según el objeto de la organización, los indicadores de rendimiento para los clientes, pueden hacer referencia a:

• La imagen externa: Número de premios de clientes y nominaciones, cobertura en prensa.
• Productos y servicios: Competitividad, índices de defectos, errores o rechazos, garantías, quejas y reclamaciones, indicadores logísticos, ciclo de vida del producto, innovación en el diseño, tiempo de lanzamiento de nuevos productos.
• Ventas y servicio postventa: Demanda de formación, tratamiento de quejas y reclamaciones, índices de respuesta.
• Fidelidad: Duración de la relación, recomendaciones efectivas, frecuencia/valor de los pedidos, valor residual o derivado de la vida del producto, número de reclamaciones y felicitaciones, negocios nuevos y/o perdidos, retención de clientes.

CRITERIO 7: RESULTADOS DEL PERSONAL

El grado en que la organización satisface las necesidades y expectativas de sus miembros afecta de manera fundamental al buen desarrollo de sus actividades, así como al establecimiento de relaciones satisfactorias con los clientes y con el entorno social.

Contrariamente a la tradicional identificación de la empresa con sus accionistas, el personal es la compañía –análogamente en otros tipos de organizaciones-. Es incompatible un alto nivel de excelencia organizacional con un personal insatisfecho.

Esta satisfacción, igual que ocurría con los clientes, se expresa mediante percepciones subjetivas que la organización conocerá interesándose por ellas y preguntando a sus empleados de forma sistemática y mediante técnicas adecuadas.

También serán útiles indicadores objetivos tales como índices de absentismo, formación impartida, participación en proyectos de mejora, etc.

Subcriterios

7.a Medidas de percepción.

7.b Indicadores de rendimiento.

CRITERIO 8: RESULTADOS DE LA SOCIEDAD

Este criterio mide el grado de cumplimiento de las responsabilidades de la organización con la sociedad y de satisfacción de las expectativas de ésta.

Toda organización vive inmersa en la sociedad. Mantiene relaciones mutuas tanto con los particulares que habitan en su entorno físico como con cuerpos sociales organizados (autoridades locales, estatales o internacionales, asociaciones culturales o de otra índole,...). También sus empleados están imbricados en una red de relaciones familiares, políticas, jurídicas, etc.

Todas estas relaciones darán lugar a percepciones de los grupos sociales sobre la actividad de la organización y sobre los efectos que ésta tiene sobre ellos.

Estos efectos también pueden medirse directamente mediante los correspondientes indicadores que podrían incluir el impacto sobre el nivel de empleo, la producción de ruidos y otras contaminaciones, las contribuciones económicas o de otros tipos a actividades sociales o comunitarias, etc.

Subcriterios

8.a Medidas de percepción.

8.b Indicadores de rendimiento.

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE

Supone valorar la medida en que se alcanzan las metas y los objetivos.

Si se trata de una compañía con ánimo de lucro, el rendimiento final incluirá necesariamente conceptos tales como los ingresos, los gastos, el beneficio, el valor de la acción, etc. Y también, a veces, la cuota de mercado, el número de clientes y otros análogos.

En otros casos, el rendimiento se medirá mediante otros parámetros: medidas referentes, por ejemplo, al conocimiento impartido, a la efectividad de la asistencia sanitaria y así sucesivamente dependiendo de la naturaleza de la organización.

Se distinguen entre resultados clave (verdaderamente finales) e indicadores (generalmente resultados de procesos intermedios, tales como depreciaciones, plazos de entrega de productos o servicios, tasa de fracaso escolar, etc.) que, junto con aquellos, suelen constituir el “cuadro de mando”.

Subcriterios

9.a Resultados clave del rendimiento

9.b Indicadores clave del rendimiento

 

Para concluir añadiré en mapa conceptual del EFQM: